PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Istilah leadershif berasal dari kata leader artinya pemimpin atau to lead artinya memimpin. Leadershif sudah menjadi kajian tersendiri dalam ilmu manajemen, oleh karena sifatnya yang universal dan menjadikan bahan diklat dalam perusahaan maupun dalam organisasi. Saya katakan setiap orang punya bakat jadi pemimpin dan kepemimpinan adalah ilmunya dan bisa diaplikasikan setelah anda menjadi pemimpin.
Definisi kepemimpinan menurut para ahli
Sehubungan dengan kepemimpinan Bennis (1959:259) menyimpulkan : “selalu tanpaknya, konsep tentang kepemimpinan menjauh dari kita atau muncul dalam bentuk lain yang lagi-lagi mengejek kita dengan kelicinan dan kompleksitasnya. dengn demikian kita mendptkan sutu proliferasi dari istlah-istilah yang tak habis-habisnya harus dihadapi… dan konsep tersebut tetap tidak didefinisikan dengan memuaskan”.
Sehubungan dengan kepemimpinan Bennis (1959:259) menyimpulkan : “selalu tanpaknya, konsep tentang kepemimpinan menjauh dari kita atau muncul dalam bentuk lain yang lagi-lagi mengejek kita dengan kelicinan dan kompleksitasnya. dengn demikian kita mendptkan sutu proliferasi dari istlah-istilah yang tak habis-habisnya harus dihadapi… dan konsep tersebut tetap tidak didefinisikan dengan memuaskan”.
Garry Yukl (1994:2) menyimpulkan definisi yang mewakili tentang kepemimpinan antara lain sebagai berikut :
• Kepemimpinan adalah prilaku dari seorang individu yang memimpin aktifitas-aktifitas suatu kelompok kesuatu tujuan yang ingin dicapai bersama (share goal) (Hemhill& Coons, 1957:7)
• Kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi yang dijalankan dalam suatu situasi tertentu, serta diarahkan melalui proses komunikasi, kearah pencapaian satu atau beberapa tujuan tertentu (Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961:24)
• kepemimpinan adalah pembentukan awal serta pemeliharaan struktur dalam harapan dan interaksi (Stogdill, 1974:411)
• kepemimpinan adalah peningkatan pengaruh sedikit demi sedikit pada dan berada diatas kepatuhan mekanis terhadap pengarahan rutin organisasi (Katz & Kahn, 1978:528)
• kepeimpinan adalah proses mempengaruhi aktifitas sebuah kelompok yang diorganisasi kearah pencapaian tujuan (Rauch & Behling, 1984:46)
• kepemimpinan adalah sebuah proses memberi arti (pengarahan yang berarti) terhadap usaha kolektif dan yang mengakibatkan kesediaan untuk melakukan usaha yang dinginkan untuk mencapai sasaran(Jacob & Jacques, 1990:281)
• para pemimpin adalah mereka yang secara konsisten memberi kontribusi yang efektif terhadap orde sosial dan yang diharapkan dan dipersepsikan melakukannya (Hosking, 1988:153)
• Kepemimpinan sebagai sebuah proses pengaruh sosial yang dalam hal ini pengaruh yang sengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang lain untuk menstruktur aktifitas-aktifitas serta hubungan-hubungan didalam sebuah kelompok atau organisasi (Yukl, 1994:2)
• Kepemimpinan adalah prilaku dari seorang individu yang memimpin aktifitas-aktifitas suatu kelompok kesuatu tujuan yang ingin dicapai bersama (share goal) (Hemhill& Coons, 1957:7)
• Kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi yang dijalankan dalam suatu situasi tertentu, serta diarahkan melalui proses komunikasi, kearah pencapaian satu atau beberapa tujuan tertentu (Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961:24)
• kepemimpinan adalah pembentukan awal serta pemeliharaan struktur dalam harapan dan interaksi (Stogdill, 1974:411)
• kepemimpinan adalah peningkatan pengaruh sedikit demi sedikit pada dan berada diatas kepatuhan mekanis terhadap pengarahan rutin organisasi (Katz & Kahn, 1978:528)
• kepeimpinan adalah proses mempengaruhi aktifitas sebuah kelompok yang diorganisasi kearah pencapaian tujuan (Rauch & Behling, 1984:46)
• kepemimpinan adalah sebuah proses memberi arti (pengarahan yang berarti) terhadap usaha kolektif dan yang mengakibatkan kesediaan untuk melakukan usaha yang dinginkan untuk mencapai sasaran(Jacob & Jacques, 1990:281)
• para pemimpin adalah mereka yang secara konsisten memberi kontribusi yang efektif terhadap orde sosial dan yang diharapkan dan dipersepsikan melakukannya (Hosking, 1988:153)
• Kepemimpinan sebagai sebuah proses pengaruh sosial yang dalam hal ini pengaruh yang sengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang lain untuk menstruktur aktifitas-aktifitas serta hubungan-hubungan didalam sebuah kelompok atau organisasi (Yukl, 1994:2)
Kepemimpinan sering diartikan dengan jabatan formal, yang justru menuntut untuk mendapat fasilitas dan pelayanan dari konstituen yang seharusnya dilayani. Meskipun banyak di antara pemimpin atau pejabat yang ketika dilantik mengatakan bahwa jabatan adalah sebuah amanah, namun dalam kenyataannya sedikit sekali atau bisa dikatakan hampir tidak ada pemimpin yang sungguh-sungguh menerapkan kepemimpinan dari hati, yaitu kepemimpinan yang melayani.
Sebuah buku yang menarik tentang kepemimpinan yang melayani (servant leadership) ditulis oleh Dr. Kenneth Blanchard dan kawan kawan, berjudul Leadership by The Book (LTB). Ken Blanchard adalah juga co-author dari buku-buku manajemen yang sangat laris, seperti The One Minute Manager, Raving Fans, Gung Ho, dan Everyone’s Coach. Buku LTB mengisahkan tentang tiga orang karakter yang mewakili tiga aspek kepemimpinan yang melayani, yaitu seorang pendeta, seorang professor, dan seorang profesional yang sangat berhasil di dunia bisnis. Tiga aspek kepemimpinan tersebut adalah HATI yang melayani (servant HEART), KEPALA atau pikiran yang melayani
(servant HEAD), dan TANGAN yang melayani (servant HANDS).
(servant HEAD), dan TANGAN yang melayani (servant HANDS).
Hati Yang Melayani (Karakter Kepemimpinan)
Kepemimpinan yang melayani dimulai dari dalam diri kita. Kepemimpinan menuntut suatu transformasi dari dalam hati dan perubahan karakter.
Kepemimpinan sejati dimulai dari dalam dan kemudian bergerak ke luar untuk melayani mereka yang dipimpinnya. Disinilah pentingnya karakter danintegritas seorang pemimpin untuk menjadi pemimpin sejati dan diterima oleh rakyat yang dipimpinnya. Kembali betapa banyak kita saksikan para pemimpin yang mengaku wakil rakyat ataupun pejabat publik, justru tidak memiliki integritas sama sekali, karena apa yang diucapkan dan dijanjikan ketika kampanye dalam Pemilu tidak sama dengan yang dilakukan ketika sudah duduk nyaman di kursinya.
Paling tidak menurut Ken Blanchard dan kawan-kawan, ada sejumlah ciri-ciri
dan nilai yang muncul dari seorang pemimpin yang memiliki hati yang melayani, yaitu:
Kepemimpinan sejati dimulai dari dalam dan kemudian bergerak ke luar untuk melayani mereka yang dipimpinnya. Disinilah pentingnya karakter danintegritas seorang pemimpin untuk menjadi pemimpin sejati dan diterima oleh rakyat yang dipimpinnya. Kembali betapa banyak kita saksikan para pemimpin yang mengaku wakil rakyat ataupun pejabat publik, justru tidak memiliki integritas sama sekali, karena apa yang diucapkan dan dijanjikan ketika kampanye dalam Pemilu tidak sama dengan yang dilakukan ketika sudah duduk nyaman di kursinya.
Paling tidak menurut Ken Blanchard dan kawan-kawan, ada sejumlah ciri-ciri
dan nilai yang muncul dari seorang pemimpin yang memiliki hati yang melayani, yaitu:
Tujuan paling utama seorang pemimpin adalah melayani kepentingan mereka yang dipimpinnya. Orientasinya adalah bukan untuk kepentingan diri pribadi maupun golongannya tetapi justru kepentingan publik yang dipimpinnya. Entah hal ini sebuah impian yang muluk atau memang kita tidak memiliki pemimpin seperti ini, yang jelas pemimpin yang mengutamakan kepentingan publik amat jarang kita temui di republik ini.
Seorang pemimpin sejati justru memiliki kerinduan untuk membangun dan mengembangkan mereka yang dipimpinnya sehingga tumbuh banyak pemimpin dalam kelompoknya. Hal ini sejalan dengan buku yang ditulis oleh John Maxwell berjudul Developing the Leaders Around You.
Keberhasilan seorang pemimpin sangat tergantung dari kemampuannya untuk membangun orang-orang di sekitarnya, karena keberhasilan sebuah organisasi sangat tergantung pada potensi sumber daya manusia dalam organisasi tersebut. Jika sebuah organisasi atau masyarakat mempunyai banyak anggota dengan kualitas pemimpin, organisasi atau bangsa tersebut akan berkembang dan menjadi kuat.
Pemimpin yang melayani memiliki kasih dan perhatian kepada mereka yang dipimpinnya. Kasih itu mewujud dalam bentuk kepedulian akan kebutuhan, kepentingan, impian dan harapan dari mereka yang dipimpinnya. Ciri keempat seorang pemimpin yang memiliki hati yang melayani adalah akuntabilitas (accountable).
Istilah akuntabilitas adalah berarti penuh tanggung jawab dan dapat diandalkan. Artinya seluruh perkataan, pikiran dan tindakannya dapat dipertanggungjawabkan kepada publik atau kepada setiap anggota organisasinya.
Pemimpin yang melayani adalah pemimpin yang mau mendengar. Mau mendengar setiap kebutuhan, impian dan harapan dari mereka yang dipimpinnya. Pemimpin yang melayani adalah pemimpin yang dapat mengendalikan ego dan kepentingan pribadinya melebihi kepentingan publik atau mereka yang dipimpinnya. Mengendalikan ego berarti dapat mengendalikan diri ketika tekanan maupun tantangan yang dihadapi menjadi begitu berat. Seorang pemimpin sejati selalu dalam keadaan tenang, penuh pengendalian diri dan tidak mudah emosi.
Keberhasilan seorang pemimpin sangat tergantung dari kemampuannya untuk membangun orang-orang di sekitarnya, karena keberhasilan sebuah organisasi sangat tergantung pada potensi sumber daya manusia dalam organisasi tersebut. Jika sebuah organisasi atau masyarakat mempunyai banyak anggota dengan kualitas pemimpin, organisasi atau bangsa tersebut akan berkembang dan menjadi kuat.
Pemimpin yang melayani memiliki kasih dan perhatian kepada mereka yang dipimpinnya. Kasih itu mewujud dalam bentuk kepedulian akan kebutuhan, kepentingan, impian dan harapan dari mereka yang dipimpinnya. Ciri keempat seorang pemimpin yang memiliki hati yang melayani adalah akuntabilitas (accountable).
Istilah akuntabilitas adalah berarti penuh tanggung jawab dan dapat diandalkan. Artinya seluruh perkataan, pikiran dan tindakannya dapat dipertanggungjawabkan kepada publik atau kepada setiap anggota organisasinya.
Pemimpin yang melayani adalah pemimpin yang mau mendengar. Mau mendengar setiap kebutuhan, impian dan harapan dari mereka yang dipimpinnya. Pemimpin yang melayani adalah pemimpin yang dapat mengendalikan ego dan kepentingan pribadinya melebihi kepentingan publik atau mereka yang dipimpinnya. Mengendalikan ego berarti dapat mengendalikan diri ketika tekanan maupun tantangan yang dihadapi menjadi begitu berat. Seorang pemimpin sejati selalu dalam keadaan tenang, penuh pengendalian diri dan tidak mudah emosi.
Kepala Yang Melayani (Metoda Kepemimpinan)
Seorang pemimpin sejati tidak cukup hanya memiliki hati atau karakter semata, tetapi juga harus memiliki serangkaian metoda kepemimpinan agar dapat menjadi pemimpin yang efektif. Banyak sekali pemimpin memiliki kualitas dari aspek yang pertama, yaitu karakter dan integritas seorang pemimpin, tetapi ketika menjadi pemimpin formal, justru tidak efektif sama sekali karena tidak memiliki metoda kepemimpinan yang baik.
Contoh adalah para pemimpin karismatik ataupun pemimpin yang menjadi simbol
perjuangan rakyat, seperti Corazon Aquino, Nelson Mandela, Abdurrahman Wahid, bahkan mungkin Mahatma Gandhi, dan masih banyak lagi menjadi pemimpin yang tidak efektif ketika menjabat secara formal menjadi presiden. Hal ini karena mereka tidak memiliki metoda kepemimpinan yang diperlukan untuk mengelola mereka yang dipimpinnya. Tidak banyak pemimpin yang memiliki kemampuan metoda kepemimpinan ini. Karena hal ini tidak pernah diajarkan di sekolah-sekolah formal. Oleh karena itu seringkali kami dalam berbagai kesempatan mendorong institusi formal agar memperhatikan ketrampilan seperti ini yang kami sebut dengan softskill atau personal skill. Dalam salah satu artikel di economist.com ada sebuah ulasan berjudul Can Leadership Be Taught. Jelas dalam artikel tersebut dibahas bahwa kepemimpinan (dalam hal ini metoda kepemimpinan) dapat diajarkan sehingga melengkapi mereka yang memiliki karakter kepemimpinan.
Contoh adalah para pemimpin karismatik ataupun pemimpin yang menjadi simbol
perjuangan rakyat, seperti Corazon Aquino, Nelson Mandela, Abdurrahman Wahid, bahkan mungkin Mahatma Gandhi, dan masih banyak lagi menjadi pemimpin yang tidak efektif ketika menjabat secara formal menjadi presiden. Hal ini karena mereka tidak memiliki metoda kepemimpinan yang diperlukan untuk mengelola mereka yang dipimpinnya. Tidak banyak pemimpin yang memiliki kemampuan metoda kepemimpinan ini. Karena hal ini tidak pernah diajarkan di sekolah-sekolah formal. Oleh karena itu seringkali kami dalam berbagai kesempatan mendorong institusi formal agar memperhatikan ketrampilan seperti ini yang kami sebut dengan softskill atau personal skill. Dalam salah satu artikel di economist.com ada sebuah ulasan berjudul Can Leadership Be Taught. Jelas dalam artikel tersebut dibahas bahwa kepemimpinan (dalam hal ini metoda kepemimpinan) dapat diajarkan sehingga melengkapi mereka yang memiliki karakter kepemimpinan.
TINJAUAN PUSTAKA
Kepemimpinan adalah bagian penting dari manajemen, tetapi bukan semuanya. sebagai contoh para manajer harus merencanakan dan mengorganisasikan, tetapi peran utama pemimpin adalah mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dengan antusias. Ini bukti bahwa pemimpin boleh jadi manajer yang lemah apabila peranannya yang jelek menyebabkan kelompoknya bergerak kearah yang salah. Meskipun mereka dapat menggerakkan kelompok, mereka sama sekali tidak dapat menggerakkannya kearah pencapaian tujuan organisasi.
Juga dimungkinkan adanya kombinasi lain. Seseorang boleh jadi pemimpin yang lemah, tetapi merupakan manajer yang relatif efektif, khususnya apabila ia kebetulan mengelola orang-oraang yang sangat memahami pekerjaan mereka dan memiliki dorongan yang kuat untuk bekerja. Keadaan seperti ini kecil kemungkinannya dan karenanya kita berharap agar para manajer yang istimewa memiliki kemampuan kepemimpinan yang cukup tinggi
Perilaku pemimpin
Sebelumnya dipandang bahwa ciri pribadi merupakan sumber utama kepemimpinan yang berhasil tetapi belakangan ini penekanannya lebih pada upaya mengidentifikasi perilaku pemimpin. dengan demikian kepemimpinan yang berhasil bergantung pada perilaku, keterampilan dan tindakan yang tepat bukan pada ciri pribadi.
Sebelumnya dipandang bahwa ciri pribadi merupakan sumber utama kepemimpinan yang berhasil tetapi belakangan ini penekanannya lebih pada upaya mengidentifikasi perilaku pemimpin. dengan demikian kepemimpinan yang berhasil bergantung pada perilaku, keterampilan dan tindakan yang tepat bukan pada ciri pribadi.
Para pemimpin menggunakan jenis kempimpinan yang berbeda : ketrampilan teknis, ketrampilan manusiawi dan ketrampilan konseptual.
1. Keterampilan teknis (Technicl skill), mengacu pada pengetahuan dan ketrampilan seseorang dalam salah satu jenis proses atau teknik. Contoh ketrampilan yang dimiliki para akuntan, insinyur, pembuat alat-alat. Ketrampilan ini merupakan ciri yang menonjol dari prestsi kerja [ada tingkat operasional, tetapi pada saat pegawai dipromosikan pada tanggung jawab kepemimpinan, keterampilan teknis mereka secara proporsional menjadi kurang penting.
2. Ketrampilan manusiawi (Human skill), adalah kemampuan bekerja secara efektif dengan orang-orang dan membina kerja tim. Setiap pemimpin pada setiap tingkat organisasi memerlukan ketrampilan manusiawi yang efektif
3. Keterampilan konseptual (conceptual skill), adalah kemampuan untuk berpikir dalam kaitannya dengan model, kerangka, hubungan yang luas seperti rencana jangka panjang. Keterampilan ini menjadi semakin penting dalam pekerjaan manajerial yang lebih tinggi. Keterampilan konseptual berurusan dengan gagasan, sedangkan ketrampilan manusiawi berfokus pada orang dan keterampilan teknis pada benda.
Aspek situasi
Kepemimpinan yang berhasil memerlukan perilaku yang menyatukan dan merangsang pengikut untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dalam situasi tertentu. Ketiga unsur ini: pemimpin, pengikut, dan situasi adalah variabel yang mempengaruhi satu sama lainnya dalam menentukan perilaku kepemimpinan yang efektif.
1. Keterampilan teknis (Technicl skill), mengacu pada pengetahuan dan ketrampilan seseorang dalam salah satu jenis proses atau teknik. Contoh ketrampilan yang dimiliki para akuntan, insinyur, pembuat alat-alat. Ketrampilan ini merupakan ciri yang menonjol dari prestsi kerja [ada tingkat operasional, tetapi pada saat pegawai dipromosikan pada tanggung jawab kepemimpinan, keterampilan teknis mereka secara proporsional menjadi kurang penting.
2. Ketrampilan manusiawi (Human skill), adalah kemampuan bekerja secara efektif dengan orang-orang dan membina kerja tim. Setiap pemimpin pada setiap tingkat organisasi memerlukan ketrampilan manusiawi yang efektif
3. Keterampilan konseptual (conceptual skill), adalah kemampuan untuk berpikir dalam kaitannya dengan model, kerangka, hubungan yang luas seperti rencana jangka panjang. Keterampilan ini menjadi semakin penting dalam pekerjaan manajerial yang lebih tinggi. Keterampilan konseptual berurusan dengan gagasan, sedangkan ketrampilan manusiawi berfokus pada orang dan keterampilan teknis pada benda.
Aspek situasi
Kepemimpinan yang berhasil memerlukan perilaku yang menyatukan dan merangsang pengikut untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dalam situasi tertentu. Ketiga unsur ini: pemimpin, pengikut, dan situasi adalah variabel yang mempengaruhi satu sama lainnya dalam menentukan perilaku kepemimpinan yang efektif.
Definisi kepeminpinan (leadership)
• George R Terry mengatakan bahwa leadership is the relationship in which one person, the leader, influence others to work together willingly on related task to attain that which the leader desire
• Robert Tannebaum mendefinisikan leadership sebagai interpersonal influence excercised in a situation and directed, through the communication process, toward attainment of specialized goal or goals
Kepemimpinan yang sukses dan kepemimpinan yang efektif
Jika seseorang mencoba mempengaruhi tingkah laku orang lain, stimulus yang ia lakukan itu disebut attempted leadership. Respon terhadap attempted leadership ini mungkin berhasil (sukses) mungkin tidak berhasil. Berhasil dan tidak berhasil, atau sukses dan tidak sukses itu kedua-duanya terletak hanya dalam satu kontinum saja. Selanjutnya yang sukses itu belum tentu efektif, melainkan dapat efektif dapat pula inefektif.
Apabila gaya kepemimpinan A tidak sesuai dengan yang diharapkan oleh B, apalagi malah berlawaanan dengan B, tetapi B toh mengerjakannya disebabkan A memiliki kekuasaan jabatan (position power) maka dapatlah dikatakan bahwa kepemimpinan A itu telah berhasil tetapi tidak efektif. B memberi respon sebagaimana diminta oleh A itu, karena A menguasai imbalan dan hukuman, bukan ddisebabkan B melihat bahwa kebutuhan-kebutuhannya atau harapan-harapannya sedang dipenuhi dengan pencapaian sasaran A atau organisasinya.
Jika seseorang mencoba mempengaruhi tingkah laku orang lain, stimulus yang ia lakukan itu disebut attempted leadership. Respon terhadap attempted leadership ini mungkin berhasil (sukses) mungkin tidak berhasil. Berhasil dan tidak berhasil, atau sukses dan tidak sukses itu kedua-duanya terletak hanya dalam satu kontinum saja. Selanjutnya yang sukses itu belum tentu efektif, melainkan dapat efektif dapat pula inefektif.
Apabila gaya kepemimpinan A tidak sesuai dengan yang diharapkan oleh B, apalagi malah berlawaanan dengan B, tetapi B toh mengerjakannya disebabkan A memiliki kekuasaan jabatan (position power) maka dapatlah dikatakan bahwa kepemimpinan A itu telah berhasil tetapi tidak efektif. B memberi respon sebagaimana diminta oleh A itu, karena A menguasai imbalan dan hukuman, bukan ddisebabkan B melihat bahwa kebutuhan-kebutuhannya atau harapan-harapannya sedang dipenuhi dengan pencapaian sasaran A atau organisasinya.
Sebaliknya, apabila attempted leadership yang dilakukan oleh A itu mengakibatkan B melaksanakan disebabkan dengan cara yang dilakukan A itu B merasa memperoleh hasil sebagaimana diharapkan atau yang dibutuhkan, maka kepemimpinan A itu adalah efektif. A tidak saja memiliki kekuasaan jabatan melainkan juga kekuasaan pribadi. B menghargai A dan bersedia bekerjasama dengan A, dan B menyadari bahwa permintaan A itu sejalan atau konsisten dengan tujuan pribadinya. B mengetahui bahwa tujuannya itu dapat dipenuhi dengan melaksanakan kegiatan yang diperintahkan oleh A. Inilah yang disebut effective leadership
Apabila seseorang pemimpin hanya berminat pada sukses saja , ia cenderung menggunakan kekuasaan jabatan dan menggunakan supervisi yang ketat. Akan tetapi jika ia berhasrat efektif maka ia juga akan menggunakan kekuasdan pribadinya dan ini dapat disimak dengan supervisinya yang longgar, kekuasaan jabatan cenderung didelegasikan ke bawah melalui organisasi, sedang kekuasaan pribadi diperoleh dari bawahan atas dasar dapat diterimanya oleh bawahan.
Pendekatan-pendekatan dalam studi kepemimpinan
• Traits approach berpendapat hanya mereka yang memiliki kualitas-kualitas pribadi seperti intelegensi dan watak-watak tertentu saja yang dapat menjadi pemimpin . Menurut pendekatan ini latihan kepemimpinan hanyalah berguna bagi mereka yang memiliki di dalam dirinya watak-watak kepemimpinan.
• Behavior approach atau situational approach yang memfokuskan penelitiannya pada perilaku yang tersemak bukan pada pembawaan (inborn) yang hipotetik atau kemampuan yang dibawa atau potensi untuk kepemimpinan. Tekannya ialah pada perilaku pemimpin dan anggota kelompoknya(pengikut-pengikutnya) dan berbagai situasinya. Dengan tekanan seperti ini , yaitu perilaku dan lingkungan (situasi) maka dapat dikembangkan kemungkinan latihan kepemimpinan bagi seseorang untuk menjadi pemimpin dalam berbagai situasi.
• Traits approach berpendapat hanya mereka yang memiliki kualitas-kualitas pribadi seperti intelegensi dan watak-watak tertentu saja yang dapat menjadi pemimpin . Menurut pendekatan ini latihan kepemimpinan hanyalah berguna bagi mereka yang memiliki di dalam dirinya watak-watak kepemimpinan.
• Behavior approach atau situational approach yang memfokuskan penelitiannya pada perilaku yang tersemak bukan pada pembawaan (inborn) yang hipotetik atau kemampuan yang dibawa atau potensi untuk kepemimpinan. Tekannya ialah pada perilaku pemimpin dan anggota kelompoknya(pengikut-pengikutnya) dan berbagai situasinya. Dengan tekanan seperti ini , yaitu perilaku dan lingkungan (situasi) maka dapat dikembangkan kemungkinan latihan kepemimpinan bagi seseorang untuk menjadi pemimpin dalam berbagai situasi.
Membahas masalah kepemimpinan sama hal nya dengan membahas kekuasaan, masalah kekuasan nampaknya merupakan suatu hal yang sangat penting karena hakekat dari pada kepemimpinan adalah masalah pengaruh dan hakekat dari pengaruh dalah kekuasaan, seperti dikemukakan oleh Joseph Reitz dan Linda N Jewell (1985), yang mengatakan influence is the process by which managers affect other behavior. Power is the ability to exert influence.
Keberhasilan seorang pemimpin banyak ditentukan oleh kemampuannya dalam memahami situasi serta ketrampilan dalam menentukan macam kekuasaan yang tepat untuk merespon tuntutan situasi. Kekuasan seperti dikemukan oleh Gary A Yukl (1989) adalah potensi agen untuk mempengaruhi sikap dan perilaku orang lain (target person), sementara David dan Newstroom (1989) membedakan kekusaan dan kewenangan, kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain sedangkan wewenang merupakan pendelegasian dari manajemen yang lebih tinggi.
Sumber-sumber kekuasaan.
Sumber-sumber kekuasaan.
French dan Raven (Gary A Yukl, 1994) mengidentifikasi ada lima bentuk kekuasaan yang dirasakan mungkin dimiliki oleh seorang pemimpin, yaitu :
1. Kekuasaan ganjaran
Merupakan suatu kekuasan yang diadasarkan atas pemberian harapan, pujian, penghargan atau pendapatan bagi terpenuhinya permintaan seseorang pemimpin terhadap bawahannya
1. Kekuasaan ganjaran
Merupakan suatu kekuasan yang diadasarkan atas pemberian harapan, pujian, penghargan atau pendapatan bagi terpenuhinya permintaan seseorang pemimpin terhadap bawahannya
2. Kekuasaan paksaan
Yaitu suatu kekuasaan yang didasarkan atas rasa takut, seorang pengikut merasa bahwa kegagalan memenuhi permintaan seorang pemimpin dapat menyebabkan dijatuhkannya sesuatu bentuk hukuman.
Yaitu suatu kekuasaan yang didasarkan atas rasa takut, seorang pengikut merasa bahwa kegagalan memenuhi permintaan seorang pemimpin dapat menyebabkan dijatuhkannya sesuatu bentuk hukuman.
3. Kekuasaan legal
Yaitu suatu kekuasaan yang diperoleh secara sah karena posisi seseorang dalam kelompok atau hirarhi keorganisasian.
Yaitu suatu kekuasaan yang diperoleh secara sah karena posisi seseorang dalam kelompok atau hirarhi keorganisasian.
4. Kekuasaan keahlian
Yaitu kekuasasan yang didasarkan atas ketrampilan khusus, keahlian atau pengetahuan yang dimiliki oleh pemimpin dimana para pengikutnya menganggap bahwa orang itu mempunyai keahlian yang relevan dan yakin keahliannya itu melebihi keahlian mereka sendiri.
Yaitu kekuasasan yang didasarkan atas ketrampilan khusus, keahlian atau pengetahuan yang dimiliki oleh pemimpin dimana para pengikutnya menganggap bahwa orang itu mempunyai keahlian yang relevan dan yakin keahliannya itu melebihi keahlian mereka sendiri.
5. Kekuasaan acuan
Yaitu suatu kekuasaan yang diasarkan atas daya tarik seseorang, seorang pemimpin dikagumi oleh pra pengikutnya karena memiliki suatu ciri khas, bentuk kekuasaan ini secara populer dinamakan kharisma. Pemimpin yang memiliki daya kharisma yang tinggi dapat meningkatkan semangat dan menarik pengikutnya untuk melakukan sesuatu, pemimpin yang demikian tidak hanya diterima secara mutlak namun diikuti sepenuhnya.
Yaitu suatu kekuasaan yang diasarkan atas daya tarik seseorang, seorang pemimpin dikagumi oleh pra pengikutnya karena memiliki suatu ciri khas, bentuk kekuasaan ini secara populer dinamakan kharisma. Pemimpin yang memiliki daya kharisma yang tinggi dapat meningkatkan semangat dan menarik pengikutnya untuk melakukan sesuatu, pemimpin yang demikian tidak hanya diterima secara mutlak namun diikuti sepenuhnya.
Kelima kekuasaan tersebut oleh John M Ivancevuch dan Michhael T Matteson (1987) dibagi dalm dua katogeri utama yaitu organisasi dan pribadi. Kekuasaan ganjaran dan kekuasaan dan kekuasaan paksaan terutama ditentukan oleh organisasi, kedudukan dan kelompok-kelompok resmi. Kekuasaan legitimasi seseorang dapat diubah dengan perpindahan orang, penataan kembali job discription atau pengurangan kekuasaan melalui restrukturisasi organisasi. Sedangkan kekuasan keahlian dan kekuasaan referensi sangat pribadi, kekuasan tersebut merupakan hasil dari keahlian individu.
Kemampuan seseorang dalam mengakses sumber-sumber, informasi serta dukungan merupakan sumber kekuasaan seperti yang dikemukakan dari hasil penelitiannya Rosabeth M Kanter (1979), ia mengemukakan keyakinannya bahwa akar dari kekuasaan :
• Akses terhadap sumber-sumber, informasi dan dukungan
• Kemampuan untuk dapat bekerja sama dalam melakukan pekerjaan yang penting
• Akses terhadap sumber-sumber, informasi dan dukungan
• Kemampuan untuk dapat bekerja sama dalam melakukan pekerjaan yang penting
Kekuasaan terjadi ketika seseorang telah mempunyai saluran terhadap sumber-sumber keuangan, sumber-sumber manusia, teknologi, bahan-bahan, langganan dan sebagainya.
Didalam suatu organisasi sumber-sumber penting dialokasikan kebawah sepanjang garis hirarhi. Manajer tingkat atas mempunyai alokasi sumber-sumber kekuasaan lebih besar dari pada manajer tingkat bawah dalam suatu tingkatan manajemen. Manajer tingkat bawah menerima sumber-sumber dari manajer tingkat atas.
Didalam suatu organisasi sumber-sumber penting dialokasikan kebawah sepanjang garis hirarhi. Manajer tingkat atas mempunyai alokasi sumber-sumber kekuasaan lebih besar dari pada manajer tingkat bawah dalam suatu tingkatan manajemen. Manajer tingkat bawah menerima sumber-sumber dari manajer tingkat atas.
Pemahaman bahwa kekuasaan mengarah kebawah dimana seorang yang berada dalam jabatan paling bawah dari suatu tingkatan kekuasaan, umumnya mempunyai sedikit kekuasaan dari pada orang yang berada pada posisi paling tinggi. Gary Yukl dan Tom Taber (1983) mengemukakan bahwa kekuasaan dapat juga digunakan ketingkat atas dari suatu organisasi. Hal ini seperti dikemukkan dalam terminologi sosial, seseorang yang menggunakan kekuasaan keatas mempunyai kekuasaan pribadi bukan kewenangan. Dalam kewenangan legitimsi seorang individu yang berada pada tingkat atas hanya dapat menggunakan kekuasaan lebih banyak bila individu didalam posisi tingkat bawah menerima.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Dewasa ini kita dihadapkan pada situasi di mana berbagai peristiwa di dunia yang biasanya mempengaruhi orang-orang secara perlahan, sekarang menimpa kita hampir secara serta merta dan sangat kuat. Sistem ekonomi global dewasa ini telah membuat sekitar satu milyar dari 5,8 milyar penduduk dunia terintegrasi melalui produk dan pasar. Kapasitas atau kompetensi mengantisipasi perubahan tersebutl kini menjadi faktor pembeda antara kepemimpinan dengan manajemen. Organisasi agar berhasil harus mampu dan mau melakukan perubahan sesuai dengan perubahan kondisi lingkungan strategiknya (internal maupun eksternal).
Dengan memperhatikan perbedaan fundamental antara kepemimpinan dan manajemen terdahulu dapat diidentifikasi asas-asas kepemimpinan yang perlu kita acu dalam pengembangan kepemimpinan. Apabila manajemen berkaitan dengan penanggulangan kompleksitas usaha organisasi, dan kepemimpinan berkaitan dengan penanggulangan perubahan, maka terlihat suatu sebab mengapa kepemimpinan menjadi begitu penting pada akhir-akhir ini. Karena perkembangan semakin kompetitif dan mudah terombang-ambingnya berbagai organisasi oleh arus perubahan. Pada masa stabil/mapan seperti pertengahan Abad 20 dan sebelumnya, dengan adanya administrasi serta manajemen yang baik setiap organisasi bisa bertahan hidup. Namun pada masa yang intensitas dan frekuensi perubahan yang sangat tinggi seperti pada Abad 21 ini di samping manajemen yang baik juga diperlukan kapasitas dan kualifikasi kepemimpinan yang handal.
Abad 21 ditandai globalisasi, kehidupan manusia telah mengalami perubahan-perubahan fundamental yang berbeda dengan tata kehidupan dalam abad sebelumnya. Perubahan-perubahan besar dan mendasar tersebut menuntut penanganan yang berbeda dengan sebelumnya. Peter Senge (1994) menyatakan bahwa ke depan keadaan berubah dan berkembang dari detail complexity menjadi dynamic complexity. Interpolasi perkembangan sebagai dasar perkiraan masa depan, menjadi sulit bahkan sering salah, bukan saja karena parameter perubahan menjadi sangat banyak, tetapi juga karena sensitivitas perubahan yang laian dalam lingkup yang luas, dan masing-masing perubahan menjadi sulit diperkirakan. Abad ke-21 juga abad yang menuntut dalam segala usaha dan hasil kerja manusia termasuk di bidang kepemimpinan. Drucker bahkan menyatakan, tantangan manajemen pada Abad ke-21 adalah berkaitan dengan “knowledge worker”, yang memerlukan paradigma manajemen baru, strategi baru, pemimpin perubahan, tantangan informasi, produktivitas pegawai berbasis pengetahuan, dan kemampuan mengelola diri sendiri (Drucker, 1999)
Gelombang globalisasi itu sendiri selain menghadapkan tantangan juga peluang. Dengan kata lain, globalisasi memiliki dampak-dampak positif dan negatif. Salah satu dampak globalisasi dapat berupa bentuk-bentuk proteksionisme baru. Meskipun batas-batas negara, perdagangan bebas pada tahun 2003 ini mulai diberlakukan, namun demikian bentuk-bentuk proteksionisme yang tidak kelihatan akan muncul. Oleh sebab itu, yang dituntut di dalam masyarakat Abad 21 ialah kepemimpinan yang unggul atau “super”. Ulrich (1998) dalam kaitan ini menawarkan empat agenda utama pengembangan kepemimpinan pada abad ke-21 agar tetap menjadi “champion”, adalah: (1) menjadi rekan yang stratejik, (2) menjadi seorang pakar, (3) menjadi seorang pekerja ulung, dan (4) menjadi seorang “agent of change”. Sebab, menurut Ulrich, masyarakat pada Abad 21 adalah suatu masyarakat mega-kompetisi. Pada Abad 21, tidak ada tempat tanpa kompetisi. Kompetisi telah dan akan merupakan prinsip hidup yang baru, karena dunia terbuka dan bersaing untuk melaksanakan sesuatu yang lebih baik. Disisi lain, masyarakat kompetitif dapat melahirkan manusia-manusia yang frustasi apabila tidak dipersiapkan dengan sebaik-baiknya. Masyarakat kompetitif dengan demikian, menuntut perubahan dan pengembangan secara terus menerus.
Adapun dampak negatif globalisasi atau lebih tegas lagi merupakan ancaman antara lain ancaman terhadap budaya bangsa; lunturnya identitas bangsa; lunturnya batas-batas negara bangsa; dan ancaman-ancaman organisasional lainnya. Kesemuanya, apabila tidak segera dilakukan perbaikannya bukan tidak mungkin akan mengancam kelangsungan hidup suatu negara. Bahkan lebih dari itu, kesatuan dan persatuan suatu bangsa dan negara dapat terkoyak dan terpecah belah. Dengan kata lain, bahwa dampak globalisasi akan menjadi ancaman yang makin besar dan serius, lebih-lebih apabila organisasi tidak memiliki kepemimpinan yang kuat.
Gambaran di atas menunjukan bahwa, pada Abad 21 diperlukan paradigma baru di bidang kepemimpinan, manajemen, dan pembangunan dalam menghadapi berbagai permasalahan dan tantangan baru. Penyusunan paradigma baru menuntut proses terobosan pemikiran (break through thinking process), apalagi jika yang kita inginkan adalah output yang berupa manusia, barang, dan jasa yang berdaya saing. Dalam kaitan hal tersebut, berikut akan disajikan tentang pokok-pokok pemikiran “Kepemimpina dalam Abad 21”, dengan tetap memperhatikan berbagai perkembangan paradigma kepemimpinan sebelumnya yang dipandang valid dalam menghadapi pokok permasalahan dan tantangan abad ini.
Demikian pula halnya beberapa gaya, tipologi, atau pun model dan teori kepemimpinan yang telah berkembang pada dekade-dekade akhir Abad 20 yang relevan dalam menghadapi tantangan dan permasalahan Abad 21, dapat kita pertimbangkan dalam mengembangkan Kepemimpinan Abad 21, termasuk kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksi-onal sebagai alternatif model kepemimpinan Abad ke-21.
a. Kepemimpinan Transformasional.
Kepemimpinan transformasional menunjuk pada proses membangun komitmen terhadap sasaran organisasi dan memberi kepercayaan kepada para pengikut untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut. Teori transformasional mempelajari juga bagaimana para pemimpin mengubah budaya dan struktur organisasi agar lebih konsisten dengan strategi-strategi manajemen untuk mencapai sasaran organisasional.
Secara konseptual, kepemimpinan transformasional di definisikan (Bass, 1985), sebagai kemampuan pemimpin mengubah lingkungan kerja, motivasi kerja, dan pola kerja, dan nilai-nilai kerja yang dipersepsikan bawahan sehingga mereka lebih mampu mengoptimalkan kinerja untuk mencapai tujuan organisasi. Berarti, sebuah proses transformasional terjadi dalam hubungan kepemimpinan manakala pemimpin membangun kesadaran bawahan akan pentingnya nilai kerja, memperluas dan meningkatkan kebutuhan melampaui minat pribadi serta mendorong perubahan tersebut ke arah kepentingan bersama termasuk kepentingan organisasi (Bass, 1985).
Konsep awal tentang kepemimpinan transformasional telah diformulasi oleh Burns (1978) dari penelitian deskriptif mengenai pemimpin-pemimpin politik. Burns, menjelaskan kepemimpinan transformasional sebagai proses yang padanya “para pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi”, seperti kemerdekaan, keadilan, dan kemanusiaan, dan bukan di dasarkan atas emosi, seperti misalnya keserakahan, kecemburuan sosial, atau kebencian (Burns, 1997).
Dengan cara demikian, antar pimpinan dan bawahan terjadi kesamaan persepsi sehingga mereka dapat mengoptimalkan usaha ke arah tujuan yang ingin dicapai organisasi. Melalui cara ini, diharapkan akan tumbuh kepercayaan, kebanggan, komitmen, rasa hormat, dan loyal kepada atasan sehingga mereka mampu mengoptimalkan usaha dan kinerja mereka lebih baik dari biasanya. Ringkasnya, pemimpin transformasional berupaya melakukan transforming of visionary menjadi visi bersama sehingga mereka (bawahan plus pemimpin) bekerja untuk mewujudkan visi menjadi kenyataan. Dengan kata lain, proses transformasional dapat terlihat melalui sejumlah perilaku kepemimpinan seperti ; attributed charisma, idealized influence, inspirational motivation, intelectual stimulation, dan individualized consideration. Secara ringkas perilaku dimaksud adalah sebagai berikut.
Attributed charisma. Bahwa kharisma secara tradisional dipandang sebagai hal yang bersifat inheren dan hanya dimiliki oleh pemimpin-pemimpin kelas dunia. Penelitian membuktikan bahwa kharisma bisa saja dimiliki oleh pimpinan di level bawah dari sebuah organisasi. Pemimpin yang memiliki ciri tersebut, memperlihatkan visi, kemampuan, dan keahliannya serta tindakan yang lebih mendahulukan kepentingan organisasi dan kepentingan orang lain (masyarakat) daripada kepentingan pribadi. Karena itu, pemimpin kharismatik dijadikan suri tauladan, idola, dan model panutan oleh bawahannya, yaitu idealized influence.
Idealized influence. Pemimpin tipe ini berupaya mempengaruhi bawahannya melalui komunikasi langsung dengan menekankan pentingnya nilai-nilai, asumsi-asumsi, komitmen dan keyakinan, serta memiliki tekad untuk mencapai tujuan dengan senantiasa mempertimbangkan akibat-akibat moral dan etik dari setiap keputusan yang dibuat. Ia memperlihatkan kepercayaan pada cita-cita, keyakinan, dan nilai-nilai hidupnya. Dampaknya adalah dikagumi, dipercaya, dihargai, dan bawahan berusaha mengindentikkan diri dengannya. Hal ini disebabkan perilaku yang menomorsatukan kebutuhan bawahan, membagi resiko dengan bawahan secara konsisten, dan menghindari penggunaan kuasa untuk kepentingan pribadi. Dengan demikian, bawahan bertekad dan termotivasi untuk mengoptimalkan usaha dan bekerja ke tujuan bersama.
Inspirational motivation. Pemimpin transformasional bertindak dengan cara memotivasi dan memberikan inspirasi kepada bawahan melalui pemberian arti dan tantangan terhadap tugas bawahan. Bawahan diberi untuk berpartisipasi secara optimal dalam hal gagasan-gagasan, memberi visi mengenai keadaan organisasi masa depan yang menjanjikan harapan yang jelas dan transparan. Pengaruhnya diharapkan dapat meningkatkan semangat kelompok, antusiasisme dan optimisme dikorbankan sehingga harapan-harapan itu menjadi penting dan bernilai bagi mereka dan perlu di realisasikan melalui komitmen yang tinggi.
Intelectual stimulation. Bahwa pemimpin mendorong bawahan untuk memikirkan kembali cara kerja dan mencari cara-cara kerja baru dalam menyelesaikan tugasnya. Pengaruhnya diharapkan, bawahan merasa pimpinan menerima dan mendukung mereka untuk memikirkan cara-cara kerja mereka, mencari cara-cara baru dalam menyelesaikan tugas, dan merasa menemukan cara-cara kerja baru dalam mempercepat tugas-tugas mereka. Pengaruh positif lebih jauh adalah menimbulkan semangat belajar yang tinggi (oleh Peter Senge, hal ini disebut sebagai “learning organization”).
Individualized consideration. Pimpinan memberikan perhatian pribadi kepada bawahannya, seperti memperlakukan mereka sebagai pribadi yang utuh dan menghargai sikap peduli mereka terhadap organisasi. Pengaruh terhadap bawahan antara lain, merasa diperhatian dan diperlakukan manusiawi dari atasannya.
Dengan demikian, kelima perilaku tersebut diharapkan mampu berinteraksi mempengaruhi terjadinya perubahan perilaku bawahan untuk mengoptimalkan usaha dan performance kerja yang lebih memuaskan ke arah tercapainya visi dan misi organisasi.
b. Kepemimpinan Transaksaksional.
Pengertian kepemimpinan transaksional merupakan salah satu gaya kepemimpinan yang intinya menekankan transaksi di antara pemimpin dan bawahan. Kepemimpinan transaksional memungkinkan pemimpin memotivasi dan mempengaruhi bawahan dengan cara mempertukarkan reward dengan kinerja tertentu. Artinya, dalam sebuah transaksi bawahan dijanjikan untuk diberi reward bila bawahan mampu menyelesaikan tugasnya sesuai dengan kesepakatan yang telah dibuat bersama. Alasan ini mendorong Burns untuk mendefinisikan kepemimpinan transaksional sebagai bentuk hubungan yang mempertukarkan jabatan atau tugas tertentu jika bawahan mampu menyelesaikan dengan baik tugas tersebut. Jadi, kepemimpinan transaksional menekankan proses hubungan pertukaran yang bernilai ekonomis untuk memenuhi kebutuhan biologis dan psikologis sesuai dengan kontrak yang telah mereka setujui bersama.
Menurut Bass (1985), sejumlah langkah dalam proses transaksional yakni; pemimpin transaksional memperkenalkan apa yang diinginkan bawahan dari pekerjaannya dan mencoba memikirkan apa yang akan bawahan peroleh jika hasil kerjanya sesuai dengan transaksi. Pemimpin menjanjikan imbalan bagi usaha yang dicapai, dan pemimpin tanggap terhadap minat pribadi bawahan bila ia merasa puas dengan kinerjanya.
Dengan demikian, proses kepemimpinan transaksional dapat ditunjukkan melalui sejumlah dimensi perilaku kepemimpinan, yakni; contingent reward, active management by exception, dan passive management by exception. Perilaku contingent reward terjadi apabila pimpinan menawarkan dan menyediakan sejumlah imbalan jika hasil kerja bawahan memenuhi kesepakatan. Active management by exception, terjadi jika pimpinan menetapkan sejumlah aturan yang perlu ditaati dan secara ketat ia melakukan kontrol agar bawahan terhindar dari berbagai kesalahan, kegagalan, dan melakukan intervensi dan koreksi untuk perbaikan. Sebaliknya, passive management by exception, memungkinkan pemimpin hanya dapat melakukan intervensi dan koreksi apabila masalahnya makin memburuk atau bertambah serius.
Berdasarkan uraian di atas, perbedaan utama antara kepemimpinan transformasional dan transaksional dapat diidentifikasi yakni, bahwa inti teori kepemimpinan transaksional terutama menjelaskan hubungan antara atasan dan bawahan berupa proses transaksi dan pertukaran (exchanges process) yang bersifat ekonomis, sementara teori kepemimpinan transformasional pada hakikatnya menjelaskan proses hubungan antara atasan dan bawahan yang di dasari nilai-nilai, keyakinan-keyakinan, dan asumsi-asumsi mengenai visi dan misi organisasi. Hal ini bermakna, bahwa pandangan teori kepemimpinan transaksional mendasarkan diri pada pertimbangan ekonomis-rasional, adapun teori kepemimpinan transformasional melandaskan diri pada pertimbangan pemberdayaan potensi manusia. Dengan kata lain, tugas pemimpin transformasional adalah memanusiakan manusia melalui berbagai cara seperti memotivasi dan memberdayakan fungsi dan peran karyawan untuk mengembangkan organisasi dan pengembangan diri menuju aktualisasi diri yang nyata.
Meskipun masih banyak yang harus dikaji tentang kepemimpinan transformasional, namun terdapat cukup bukti dari hasil-hasil berbagai jenis penelitian empiris untuk mengusulkan beberapa pedoman sementara bagi para pemimpin yang mencoba untuk mentransformasikan organisasinya serta budayanya, dan bagi para pemimpin yang ingin memperkuat budaya yang ada dari suatu organisasi. Lebih khusus lagi, pedoman-pedoman dimaksud adalah sebagai antisipasi terhadap berbagai hal yang mungkin dihadapi pada abad ke-21.
Abad 21 juga mengisyaratkan diperlukannya global leadership dan mind set tertentu. Seiring dengan dinamika perkembangan global, berkembang pula pemikiran dan pandangan mengenai kepemimpinan global (global leadership), yang akan banyak menghadapi tantangan dan memerlukan berbagai persyaratan untuk suksesnya., seperti dalam membangun visi bersama dalam konteks lintas budaya dalam kemajemukan hidup dan kehidupan bangsa-bangsa.
Dengan memperhatikan perbedaan fundamental antara kepemimpinan dan manajemen terdahulu dapat diidentifikasi asas-asas kepemimpinan yang perlu kita acu dalam pengembangan kepemimpinan. Apabila manajemen berkaitan dengan penanggulangan kompleksitas usaha organisasi, dan kepemimpinan berkaitan dengan penanggulangan perubahan, maka terlihat suatu sebab mengapa kepemimpinan menjadi begitu penting pada akhir-akhir ini. Karena perkembangan semakin kompetitif dan mudah terombang-ambingnya berbagai organisasi oleh arus perubahan. Pada masa stabil/mapan seperti pertengahan Abad 20 dan sebelumnya, dengan adanya administrasi serta manajemen yang baik setiap organisasi bisa bertahan hidup. Namun pada masa yang intensitas dan frekuensi perubahan yang sangat tinggi seperti pada Abad 21 ini di samping manajemen yang baik juga diperlukan kapasitas dan kualifikasi kepemimpinan yang handal.
Abad 21 ditandai globalisasi, kehidupan manusia telah mengalami perubahan-perubahan fundamental yang berbeda dengan tata kehidupan dalam abad sebelumnya. Perubahan-perubahan besar dan mendasar tersebut menuntut penanganan yang berbeda dengan sebelumnya. Peter Senge (1994) menyatakan bahwa ke depan keadaan berubah dan berkembang dari detail complexity menjadi dynamic complexity. Interpolasi perkembangan sebagai dasar perkiraan masa depan, menjadi sulit bahkan sering salah, bukan saja karena parameter perubahan menjadi sangat banyak, tetapi juga karena sensitivitas perubahan yang laian dalam lingkup yang luas, dan masing-masing perubahan menjadi sulit diperkirakan. Abad ke-21 juga abad yang menuntut dalam segala usaha dan hasil kerja manusia termasuk di bidang kepemimpinan. Drucker bahkan menyatakan, tantangan manajemen pada Abad ke-21 adalah berkaitan dengan “knowledge worker”, yang memerlukan paradigma manajemen baru, strategi baru, pemimpin perubahan, tantangan informasi, produktivitas pegawai berbasis pengetahuan, dan kemampuan mengelola diri sendiri (Drucker, 1999)
Gelombang globalisasi itu sendiri selain menghadapkan tantangan juga peluang. Dengan kata lain, globalisasi memiliki dampak-dampak positif dan negatif. Salah satu dampak globalisasi dapat berupa bentuk-bentuk proteksionisme baru. Meskipun batas-batas negara, perdagangan bebas pada tahun 2003 ini mulai diberlakukan, namun demikian bentuk-bentuk proteksionisme yang tidak kelihatan akan muncul. Oleh sebab itu, yang dituntut di dalam masyarakat Abad 21 ialah kepemimpinan yang unggul atau “super”. Ulrich (1998) dalam kaitan ini menawarkan empat agenda utama pengembangan kepemimpinan pada abad ke-21 agar tetap menjadi “champion”, adalah: (1) menjadi rekan yang stratejik, (2) menjadi seorang pakar, (3) menjadi seorang pekerja ulung, dan (4) menjadi seorang “agent of change”. Sebab, menurut Ulrich, masyarakat pada Abad 21 adalah suatu masyarakat mega-kompetisi. Pada Abad 21, tidak ada tempat tanpa kompetisi. Kompetisi telah dan akan merupakan prinsip hidup yang baru, karena dunia terbuka dan bersaing untuk melaksanakan sesuatu yang lebih baik. Disisi lain, masyarakat kompetitif dapat melahirkan manusia-manusia yang frustasi apabila tidak dipersiapkan dengan sebaik-baiknya. Masyarakat kompetitif dengan demikian, menuntut perubahan dan pengembangan secara terus menerus.
Adapun dampak negatif globalisasi atau lebih tegas lagi merupakan ancaman antara lain ancaman terhadap budaya bangsa; lunturnya identitas bangsa; lunturnya batas-batas negara bangsa; dan ancaman-ancaman organisasional lainnya. Kesemuanya, apabila tidak segera dilakukan perbaikannya bukan tidak mungkin akan mengancam kelangsungan hidup suatu negara. Bahkan lebih dari itu, kesatuan dan persatuan suatu bangsa dan negara dapat terkoyak dan terpecah belah. Dengan kata lain, bahwa dampak globalisasi akan menjadi ancaman yang makin besar dan serius, lebih-lebih apabila organisasi tidak memiliki kepemimpinan yang kuat.
Gambaran di atas menunjukan bahwa, pada Abad 21 diperlukan paradigma baru di bidang kepemimpinan, manajemen, dan pembangunan dalam menghadapi berbagai permasalahan dan tantangan baru. Penyusunan paradigma baru menuntut proses terobosan pemikiran (break through thinking process), apalagi jika yang kita inginkan adalah output yang berupa manusia, barang, dan jasa yang berdaya saing. Dalam kaitan hal tersebut, berikut akan disajikan tentang pokok-pokok pemikiran “Kepemimpina dalam Abad 21”, dengan tetap memperhatikan berbagai perkembangan paradigma kepemimpinan sebelumnya yang dipandang valid dalam menghadapi pokok permasalahan dan tantangan abad ini.
Demikian pula halnya beberapa gaya, tipologi, atau pun model dan teori kepemimpinan yang telah berkembang pada dekade-dekade akhir Abad 20 yang relevan dalam menghadapi tantangan dan permasalahan Abad 21, dapat kita pertimbangkan dalam mengembangkan Kepemimpinan Abad 21, termasuk kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksi-onal sebagai alternatif model kepemimpinan Abad ke-21.
a. Kepemimpinan Transformasional.
Kepemimpinan transformasional menunjuk pada proses membangun komitmen terhadap sasaran organisasi dan memberi kepercayaan kepada para pengikut untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut. Teori transformasional mempelajari juga bagaimana para pemimpin mengubah budaya dan struktur organisasi agar lebih konsisten dengan strategi-strategi manajemen untuk mencapai sasaran organisasional.
Secara konseptual, kepemimpinan transformasional di definisikan (Bass, 1985), sebagai kemampuan pemimpin mengubah lingkungan kerja, motivasi kerja, dan pola kerja, dan nilai-nilai kerja yang dipersepsikan bawahan sehingga mereka lebih mampu mengoptimalkan kinerja untuk mencapai tujuan organisasi. Berarti, sebuah proses transformasional terjadi dalam hubungan kepemimpinan manakala pemimpin membangun kesadaran bawahan akan pentingnya nilai kerja, memperluas dan meningkatkan kebutuhan melampaui minat pribadi serta mendorong perubahan tersebut ke arah kepentingan bersama termasuk kepentingan organisasi (Bass, 1985).
Konsep awal tentang kepemimpinan transformasional telah diformulasi oleh Burns (1978) dari penelitian deskriptif mengenai pemimpin-pemimpin politik. Burns, menjelaskan kepemimpinan transformasional sebagai proses yang padanya “para pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi”, seperti kemerdekaan, keadilan, dan kemanusiaan, dan bukan di dasarkan atas emosi, seperti misalnya keserakahan, kecemburuan sosial, atau kebencian (Burns, 1997).
Dengan cara demikian, antar pimpinan dan bawahan terjadi kesamaan persepsi sehingga mereka dapat mengoptimalkan usaha ke arah tujuan yang ingin dicapai organisasi. Melalui cara ini, diharapkan akan tumbuh kepercayaan, kebanggan, komitmen, rasa hormat, dan loyal kepada atasan sehingga mereka mampu mengoptimalkan usaha dan kinerja mereka lebih baik dari biasanya. Ringkasnya, pemimpin transformasional berupaya melakukan transforming of visionary menjadi visi bersama sehingga mereka (bawahan plus pemimpin) bekerja untuk mewujudkan visi menjadi kenyataan. Dengan kata lain, proses transformasional dapat terlihat melalui sejumlah perilaku kepemimpinan seperti ; attributed charisma, idealized influence, inspirational motivation, intelectual stimulation, dan individualized consideration. Secara ringkas perilaku dimaksud adalah sebagai berikut.
Attributed charisma. Bahwa kharisma secara tradisional dipandang sebagai hal yang bersifat inheren dan hanya dimiliki oleh pemimpin-pemimpin kelas dunia. Penelitian membuktikan bahwa kharisma bisa saja dimiliki oleh pimpinan di level bawah dari sebuah organisasi. Pemimpin yang memiliki ciri tersebut, memperlihatkan visi, kemampuan, dan keahliannya serta tindakan yang lebih mendahulukan kepentingan organisasi dan kepentingan orang lain (masyarakat) daripada kepentingan pribadi. Karena itu, pemimpin kharismatik dijadikan suri tauladan, idola, dan model panutan oleh bawahannya, yaitu idealized influence.
Idealized influence. Pemimpin tipe ini berupaya mempengaruhi bawahannya melalui komunikasi langsung dengan menekankan pentingnya nilai-nilai, asumsi-asumsi, komitmen dan keyakinan, serta memiliki tekad untuk mencapai tujuan dengan senantiasa mempertimbangkan akibat-akibat moral dan etik dari setiap keputusan yang dibuat. Ia memperlihatkan kepercayaan pada cita-cita, keyakinan, dan nilai-nilai hidupnya. Dampaknya adalah dikagumi, dipercaya, dihargai, dan bawahan berusaha mengindentikkan diri dengannya. Hal ini disebabkan perilaku yang menomorsatukan kebutuhan bawahan, membagi resiko dengan bawahan secara konsisten, dan menghindari penggunaan kuasa untuk kepentingan pribadi. Dengan demikian, bawahan bertekad dan termotivasi untuk mengoptimalkan usaha dan bekerja ke tujuan bersama.
Inspirational motivation. Pemimpin transformasional bertindak dengan cara memotivasi dan memberikan inspirasi kepada bawahan melalui pemberian arti dan tantangan terhadap tugas bawahan. Bawahan diberi untuk berpartisipasi secara optimal dalam hal gagasan-gagasan, memberi visi mengenai keadaan organisasi masa depan yang menjanjikan harapan yang jelas dan transparan. Pengaruhnya diharapkan dapat meningkatkan semangat kelompok, antusiasisme dan optimisme dikorbankan sehingga harapan-harapan itu menjadi penting dan bernilai bagi mereka dan perlu di realisasikan melalui komitmen yang tinggi.
Intelectual stimulation. Bahwa pemimpin mendorong bawahan untuk memikirkan kembali cara kerja dan mencari cara-cara kerja baru dalam menyelesaikan tugasnya. Pengaruhnya diharapkan, bawahan merasa pimpinan menerima dan mendukung mereka untuk memikirkan cara-cara kerja mereka, mencari cara-cara baru dalam menyelesaikan tugas, dan merasa menemukan cara-cara kerja baru dalam mempercepat tugas-tugas mereka. Pengaruh positif lebih jauh adalah menimbulkan semangat belajar yang tinggi (oleh Peter Senge, hal ini disebut sebagai “learning organization”).
Individualized consideration. Pimpinan memberikan perhatian pribadi kepada bawahannya, seperti memperlakukan mereka sebagai pribadi yang utuh dan menghargai sikap peduli mereka terhadap organisasi. Pengaruh terhadap bawahan antara lain, merasa diperhatian dan diperlakukan manusiawi dari atasannya.
Dengan demikian, kelima perilaku tersebut diharapkan mampu berinteraksi mempengaruhi terjadinya perubahan perilaku bawahan untuk mengoptimalkan usaha dan performance kerja yang lebih memuaskan ke arah tercapainya visi dan misi organisasi.
b. Kepemimpinan Transaksaksional.
Pengertian kepemimpinan transaksional merupakan salah satu gaya kepemimpinan yang intinya menekankan transaksi di antara pemimpin dan bawahan. Kepemimpinan transaksional memungkinkan pemimpin memotivasi dan mempengaruhi bawahan dengan cara mempertukarkan reward dengan kinerja tertentu. Artinya, dalam sebuah transaksi bawahan dijanjikan untuk diberi reward bila bawahan mampu menyelesaikan tugasnya sesuai dengan kesepakatan yang telah dibuat bersama. Alasan ini mendorong Burns untuk mendefinisikan kepemimpinan transaksional sebagai bentuk hubungan yang mempertukarkan jabatan atau tugas tertentu jika bawahan mampu menyelesaikan dengan baik tugas tersebut. Jadi, kepemimpinan transaksional menekankan proses hubungan pertukaran yang bernilai ekonomis untuk memenuhi kebutuhan biologis dan psikologis sesuai dengan kontrak yang telah mereka setujui bersama.
Menurut Bass (1985), sejumlah langkah dalam proses transaksional yakni; pemimpin transaksional memperkenalkan apa yang diinginkan bawahan dari pekerjaannya dan mencoba memikirkan apa yang akan bawahan peroleh jika hasil kerjanya sesuai dengan transaksi. Pemimpin menjanjikan imbalan bagi usaha yang dicapai, dan pemimpin tanggap terhadap minat pribadi bawahan bila ia merasa puas dengan kinerjanya.
Dengan demikian, proses kepemimpinan transaksional dapat ditunjukkan melalui sejumlah dimensi perilaku kepemimpinan, yakni; contingent reward, active management by exception, dan passive management by exception. Perilaku contingent reward terjadi apabila pimpinan menawarkan dan menyediakan sejumlah imbalan jika hasil kerja bawahan memenuhi kesepakatan. Active management by exception, terjadi jika pimpinan menetapkan sejumlah aturan yang perlu ditaati dan secara ketat ia melakukan kontrol agar bawahan terhindar dari berbagai kesalahan, kegagalan, dan melakukan intervensi dan koreksi untuk perbaikan. Sebaliknya, passive management by exception, memungkinkan pemimpin hanya dapat melakukan intervensi dan koreksi apabila masalahnya makin memburuk atau bertambah serius.
Berdasarkan uraian di atas, perbedaan utama antara kepemimpinan transformasional dan transaksional dapat diidentifikasi yakni, bahwa inti teori kepemimpinan transaksional terutama menjelaskan hubungan antara atasan dan bawahan berupa proses transaksi dan pertukaran (exchanges process) yang bersifat ekonomis, sementara teori kepemimpinan transformasional pada hakikatnya menjelaskan proses hubungan antara atasan dan bawahan yang di dasari nilai-nilai, keyakinan-keyakinan, dan asumsi-asumsi mengenai visi dan misi organisasi. Hal ini bermakna, bahwa pandangan teori kepemimpinan transaksional mendasarkan diri pada pertimbangan ekonomis-rasional, adapun teori kepemimpinan transformasional melandaskan diri pada pertimbangan pemberdayaan potensi manusia. Dengan kata lain, tugas pemimpin transformasional adalah memanusiakan manusia melalui berbagai cara seperti memotivasi dan memberdayakan fungsi dan peran karyawan untuk mengembangkan organisasi dan pengembangan diri menuju aktualisasi diri yang nyata.
Meskipun masih banyak yang harus dikaji tentang kepemimpinan transformasional, namun terdapat cukup bukti dari hasil-hasil berbagai jenis penelitian empiris untuk mengusulkan beberapa pedoman sementara bagi para pemimpin yang mencoba untuk mentransformasikan organisasinya serta budayanya, dan bagi para pemimpin yang ingin memperkuat budaya yang ada dari suatu organisasi. Lebih khusus lagi, pedoman-pedoman dimaksud adalah sebagai antisipasi terhadap berbagai hal yang mungkin dihadapi pada abad ke-21.
Abad 21 juga mengisyaratkan diperlukannya global leadership dan mind set tertentu. Seiring dengan dinamika perkembangan global, berkembang pula pemikiran dan pandangan mengenai kepemimpinan global (global leadership), yang akan banyak menghadapi tantangan dan memerlukan berbagai persyaratan untuk suksesnya., seperti dalam membangun visi bersama dalam konteks lintas budaya dalam kemajemukan hidup dan kehidupan bangsa-bangsa.
Ada tiga hal penting dalam metoda kepemimpinan, yaitu:
Kepemimpinan yang efektif dimulai dengan visi yang jelas.Visi ini merupakan sebuah daya atau kekuatan untuk melakukan perubahan, yang mendorong terjadinya proses ledakan kreatifitas yang dahsyat melalui integrasi maupun sinergi berbagai keahlian dari orang-orang yang ada dalam organisasi tersebut.
Bahkan dikatakan bahwa nothing motivates change more powerfully than a clear
vision. Visi yang jelas dapat secara dahsyat mendorong terjadinya perubahan dalam organisasi. Seorang pemimpin adalah inspirator perubahan dan visioner, yaitu memiliki visi yang jelas kemana organisasinya akan menuju.
Bahkan dikatakan bahwa nothing motivates change more powerfully than a clear
vision. Visi yang jelas dapat secara dahsyat mendorong terjadinya perubahan dalam organisasi. Seorang pemimpin adalah inspirator perubahan dan visioner, yaitu memiliki visi yang jelas kemana organisasinya akan menuju.
Kepemimpinan secara sederhana adalah proses untuk membawa orang-orang atau organisasi yang dipimpinnya menuju suatu tujuan (goal) yang jelas. Tanpa visi, kepemimpinan tidak ada artinya sama sekali. Visi inilah yang mendorong sebuah organisasi untuk senantiasa tumbuh dan belajar, serta berkembang dalam mempertahankan survivalnya sehingga bisa bertahan sampai beberapa generasi.
Ada dua aspek mengenai visi, yaitu visionary role dan implementation role. Artinya seorang pemimpin tidak hanya dapat membangun atau menciptakan visi bagi organisasinya tetapi memiliki kemampuan untuk mengimplementasikan visi tersebut ke dalam suatu rangkaian tindakan atau kegiatan yang diperlukan untuk mencapai visi itu.
Seorang pemimpin yang efektif adalah seorang yang sangat responsive. Artinya dia selalu tanggap terhadap setiap persoalan, kebutuhan, harapan dan impian dari mereka yang dipimpinnya. Selain itu selalu aktif dan proaktif dalam mencari solusi dari setiap permasalahan ataupun tantangan yang dihadapi organisasinya.
Seorang pemimpin yang efektif adalah seorang pelatih atau pendamping bagi orang-orang yang dipimpinnya (performance coach). Artinya dia memiliki kemampuan untuk menginspirasi, mendorong dan memampukan anak buahnya dalam menyusun perencanaan (termasuk rencana kegiatan, target atau sasaran, rencana kebutuhan sumber daya, dan sebagainya), melakukan kegiatan sehari-hari (monitoring dan pengendalian), dan mengevaluasi kinerja dari anak buahnya.
Tangan Yang Melayani (Perilaku Kepemimpinan)
Pemimpin sejati bukan sekedar memperlihatkan karakter dan integritas, serta memiliki kemampuan dalam metoda kepemimpinan, tetapi dia harus menunjukkan perilaku maupun kebiasaan seorang pemimpin. Dalam buku Ken Blanchard tersebut disebutkan ada empat perilaku seorang pemimpin, yaitu:
Pemimpin tidak hanya sekedar memuaskan mereka yang dipimpinnya, tetapi sungguh-sungguh memiliki kerinduan senantiasa untuk memuaskan Tuhan. Artinya dia hidup dalam perilaku yang sejalan dengan Firman Tuhan. Dia memiliki misi untuk senantiasa memuliakan Tuhan dalam setiap apa yang dipikirkan, dikatakan dan diperbuatnya.
Pemimpin tidak hanya sekedar memuaskan mereka yang dipimpinnya, tetapi sungguh-sungguh memiliki kerinduan senantiasa untuk memuaskan Tuhan. Artinya dia hidup dalam perilaku yang sejalan dengan Firman Tuhan. Dia memiliki misi untuk senantiasa memuliakan Tuhan dalam setiap apa yang dipikirkan, dikatakan dan diperbuatnya.
Pemimpin sejati fokus pada hal-hal spiritual dibandingkan dengan sekedar kesuksesan duniawi. Baginya kekayaan dan kemakmuran adalah untuk dapat memberi dan beramal lebih banyak. Apapun yang dilakukan bukan untuk mendapat penghargaan, tetapi untuk melayani sesamanya. Dan dia lebih mengutamakan hubungan atau relasi yang penuh kasih dan penghargaan, dibandingkan dengan status dan kekuasaan semata.
Pemimpin sejati senantiasa mau belajar dan bertumbuh dalam berbagai aspek, baik pengetahuan, kesehatan, keuangan, relasi, dan sebagainya. Setiap hari senantiasi menselaraskan (recalibrating) dirinya terhadap komitmen untuk melayani Tuhan dan sesama. Melalui solitude (keheningan), prayer (doa) dan scripture (membaca Firman Tuhan).
Demikian kepemimpinan yang melayani menurut Ken Blanchard yang menurut kami sangat relevan dengan situasi krisis kepemimpinan yang dialami oleh bangsa Indonesia. Bahkan menurut Danah Zohar, penulis buku Spiritual Intelligence:
SQ the Ultimate Intelligence, salah satu tolok ukur kecerdasan spiritual adalah kepemimpinan yang melayani (servant leadership).
SQ the Ultimate Intelligence, salah satu tolok ukur kecerdasan spiritual adalah kepemimpinan yang melayani (servant leadership).
Bahkan dalam suatu penelitian yang dilakukan oleh Gay Hendrick dan Kate Luderman, menunjukkan bahwa pemimpin-pemimpin yang berhasil membawa perusahaannya ke puncak kesuksesan biasanya adalah pemimpin yang memiliki SQ yang tinggi. Mereka biasanya adalah orang-orang yang memiliki integritas, terbuka, mampu menerima kritik, rendah hati, mampu memahami orang lain dengan baik, terinspirasi oleh visi, mengenal dirinya sendiri dengan baik, memiliki spiritualitas yang tinggi, dan selalu mengupayakan yang terbaik bagi diri mereka sendiri maupun bagi orang lain.
Konsep kekuasaan tingkat bawah dikaitkan pada keahlian. lokasi dan innformasi. kekuasaan keatas seperti dikemukakan oleh LW Porter, RW Allen dan HL Angee (1981) kadang-kadang digunnakan oleh tingkatan yang relatif bawah seperti sekretaris, programmer komputer atau karyawan yang mempunyaim keahlian dalam suatu jabatan untuk berinteraksi dengan orang-orang penting atau mempunyai akses untuk mengendalikan informasi penting. Hasil penelitian yang dilakukan oleh David Mechanic (1962), menunjukkan bahwa keahlian, tempat dan kontrol atas informasi adalah faktor potensi penting kekuasaan karyawan pada tingkat bawah dari suatu hirarhi.
BANYAK orang bisa menjadi pemimpin. Namun, berapa banyak yang bisa memimpin dengan sukses sekaligus menjadi inspirasi bagi orang banyak? Perubahan ekonomi, termasuk krisis global, mau tak mau banyak memberi perubahan bagi perusahaan.
Banyak perusahaan yang memilih untuk mencari karyawankaryawan dengan keterampilan tinggi dan ide-ide segar agar perusahaan bisa bersaing di dunia industri. Kondisi ini tidak hanya terjadi di perusahaan-perusahaan besar atau multinasional.
Bahkan perusahaan yang lingkupnya lokal pun, lebih senang memilih karyawan yang punya keterampilan tinggi. Maka siapa pun karyawan yang hanya memiliki keahlian pas-pasan, sudah pasti tidak akan mampu bersaing.
Tentu saja banyak orang yang merasa tidak nyaman dengan hal ini. Meski begitu, tak ada pilihan lain selain mengikuti arus yang berlaku. Martha C Wilson, pendiri dan CEO Transformation Systems, perusahaan yang fokus pada strategi eksekutif dan organisasi, menyatakan bahwa setiap orang sebenarnya memerlukan perubahan dalam hidupnya.
BANYAK orang bisa menjadi pemimpin. Namun, berapa banyak yang bisa memimpin dengan sukses sekaligus menjadi inspirasi bagi orang banyak? Perubahan ekonomi, termasuk krisis global, mau tak mau banyak memberi perubahan bagi perusahaan.
Banyak perusahaan yang memilih untuk mencari karyawankaryawan dengan keterampilan tinggi dan ide-ide segar agar perusahaan bisa bersaing di dunia industri. Kondisi ini tidak hanya terjadi di perusahaan-perusahaan besar atau multinasional.
Bahkan perusahaan yang lingkupnya lokal pun, lebih senang memilih karyawan yang punya keterampilan tinggi. Maka siapa pun karyawan yang hanya memiliki keahlian pas-pasan, sudah pasti tidak akan mampu bersaing.
Tentu saja banyak orang yang merasa tidak nyaman dengan hal ini. Meski begitu, tak ada pilihan lain selain mengikuti arus yang berlaku. Martha C Wilson, pendiri dan CEO Transformation Systems, perusahaan yang fokus pada strategi eksekutif dan organisasi, menyatakan bahwa setiap orang sebenarnya memerlukan perubahan dalam hidupnya.
Dalam pekerjaannya, dia pun mengaku banyak membantu para karyawan dan para pemimpin untuk melakukan perubahan yang radikal dalam perusahaannya.“Tak peduli bidang pekerjaan Anda, tujuan perubahan tersebut jelas, yaitu memanfaatkan segala sumber daya yang dimiliki untuk menghasilkan sesuatu semaksimal mungkin dengan risiko seminimal mungkin. Jika ini bisa dilakukan, bahkan mereka yang tidak menyukai perubahan akan mau melakukannya,” ujar Wilson, seperti dikutip dariwomensmedia.com.
Menerima perubahan yang berkelanjutan
Perubahan yang menguntungkan hanya akan terjadi jika perubahan tersebut berjalan terusmenerus atau berkelanjutan. Namun, perubahan yang terlalu cepat justru akan memakan ?ongkos? yang mahal dan membuat perubahan terbaik tidak akan mudah dicapai.
Perubahan yang menguntungkan hanya akan terjadi jika perubahan tersebut berjalan terusmenerus atau berkelanjutan. Namun, perubahan yang terlalu cepat justru akan memakan ?ongkos? yang mahal dan membuat perubahan terbaik tidak akan mudah dicapai.
“Cara terbaik ialah dengan melakukan perubahan kecil tiap hari. Ciptakan dalam diri Anda atau dalam budaya perusahaan, yang menekankan perubahan yang kecil, tapi terus-menerus dan berhubungan satu dengan yang lain,” tegas Wilson.
Tentu saja hal ini tidak mudah untuk dilakukan. Pilihannya hanya ada dua, sukses atau gagal. Nah, agar perubahan yang dijalankan bisa berjalan sukses, yang terlebih dahulu harus diubah ialah gaya kepemimpinannya. Dengan kata lain, sang pemimpinnya lah yang harus terlebih dahulu mengubah dirinya.
Pemimpin di sini bisa berarti segala hal. Bahkan Anda pun bisa disebut pemimpin bagi diri Anda sendiri. Lagi pula, menurut Wilson, jika dalam satu kelompok ada orang yang memiliki keahlian lebih dibanding yang lain, maka dia bisa menjadi pemimpin. Jika hal ini terjadi pada Anda, maka gunakan kesempatan ini untuk memimpin.
Memimpin dengan memberi contoh
Kepemimpinan yang baik ialah kepemimpinan yang dekat dengan mereka yang dipimpinnya. Jika Anda adalah seorang pemimpin dan menginginkan tim yang solid, penuh talenta dan ide-ide segar, maka sebelumnya Anda harus menunjukkan bahwa Anda memiliki ide-ide yang segar.
Kepemimpinan yang baik ialah kepemimpinan yang dekat dengan mereka yang dipimpinnya. Jika Anda adalah seorang pemimpin dan menginginkan tim yang solid, penuh talenta dan ide-ide segar, maka sebelumnya Anda harus menunjukkan bahwa Anda memiliki ide-ide yang segar.
Intinya, sebelum Anda menuntut bawahan Anda, tuntutlah diri sendiri untuk melakukan hal tersebut dan tunjukkan bahwa Anda berhasil melakukannya. Dengan begitu, bawahan Anda akan menghargai dan menaruh kepercayaan kepada Anda. Hal ini juga untuk memberikan semangat bekerja dan berusaha kepada mereka.
Evaluasi diri
Agar Anda mampu memberi contoh, lakukan evaluasi diri terlebih dahulu. Coba teliti diri Anda, apakah tujuan kerja Anda sudah jelas dan fokus? Seberapa besar komitmen Anda terhadap rencana yang sudah ditetapkan? Apakah Anda punya semangat yang tinggi untuk melakukannya?
Agar Anda mampu memberi contoh, lakukan evaluasi diri terlebih dahulu. Coba teliti diri Anda, apakah tujuan kerja Anda sudah jelas dan fokus? Seberapa besar komitmen Anda terhadap rencana yang sudah ditetapkan? Apakah Anda punya semangat yang tinggi untuk melakukannya?
“Jika Anda sudah mampu menjawab dengan jujur pertanyaanpertanyaan tersebut sekaligus mengakui kelemahan dan kelebihan Anda, maka Anda baru akan mampu membuat perubahan dalam hidup dan perusahaan Anda,” tandas Wilson.
Semakin Anda memahami diri sendiri, maka Anda semakin mampu melakukan perubahan ke arah yang lebih baik. Selain itu, Anda pun akan lebih siap menghadapi rintangan saat melakukan perubahan tersebut.
Belajar dari kesalahan
Tentu saja perubahan yang terus-menerus akan membuat Anda terus-menerus belajar. Belajar berarti Anda harus siap menerima kenyataan bahwa Anda bisa saja melakukan kesalahan. Kesalahan tersebut harus melahirkan sebuah pelajaran baru bagi Anda.
Tentu saja perubahan yang terus-menerus akan membuat Anda terus-menerus belajar. Belajar berarti Anda harus siap menerima kenyataan bahwa Anda bisa saja melakukan kesalahan. Kesalahan tersebut harus melahirkan sebuah pelajaran baru bagi Anda.
Selanjutnya, hikmah dari kesalahan tersebut harus bisa membuat Anda menjadi setingkat lebih baik. Yang harus diperhatikan, jika Anda gagal, maka hal ini akan berpengaruh kepada bawahan Anda. Karena itulah, Anda juga harus menanamkan pola pikir belajar terus-menerus dan tidak takut menghadapi kesalahan sebagai bagian dari jalan menuju sukses.
Anda harus belajar melihat sisi lain dari kegagalan, kesalahan, ketakutan, dan kekhawatiran. Pembelajaran ini akan menuntun Anda pada kesadaran, kepedulian, dan kesabaran.
“Jika hal ini sudah Anda dapatkan, maka Anda akan menginspirasi orang-orang di sekeliling Anda. Stres bisa jadi malah akan meningkatkan energi dan semangat, kesalahan bisa menjadi pelajaran, dan Anda bisa mengartikan sebuah ketakutan menjadi suatu hal yang positif,” tegas Wilson.
Jika Anda bisa menularkan sikap positif ini ke banyak orang, maka Anda akan dianggap sebagai orang yang inspiratif. Sekali lagi, intinya ialah Anda harus melihat diri Anda dulu, memperbaiki diri sendiri terlebih dahulu, sebelum memperbaiki dan menginspirasi orang lain.
“Ingatlah, satu-satunya cara untuk menjadi pemimpin bagi orang lain, itu artinya Anda harus bisa menjadi pemimpin untuk diri sendiri dulu,” tutup Wilson
by padlie
0 komentar